战略性人力资源管理（第3阶段）

中国的企业大都战略很清晰，执行很困惑。总经理在想战略，各级管理者分身无术，怎么办？头、脑、脖子、身体、手、脚都有问题，怎么办？冲锋号已吹响，将帅之才还没有找到，怎么办？现有的人只能干好现在的活，干战略的活干不了，怎么办？究其根源，在于缺少基于战略的人力资源系统。人力资源如何支持与服务企业发展战略？如何拟定企业发展中不同阶段的人力资源策略？如何规划、排布水、激励、发展、储备各梯队人才？实现人力价值最大化，等等---本课程为你答疑解惑。

1、战略性管理理念、思维；

2、讲师自主研发的技巧、方法；

3、解答企业管理中遇到的各类实战问题、讲解咨询实战案例。

第一讲　战略性人才培养：短频快稳准狠的人才培养体系－3小时
互动：这么多年，我们在战略性人才培养上的反思是什么？
实战问题：在你的企业，谁是需要培养的战略性人才？
1、战略性人才培养，理念先行，技术在后
深燃董事长分享：培训是一种长效机制
解密：富士康靠什么经得起这样的折腾？
理念：战略性人才培养是给企业赚钱的（某企业ROI投入产出比展示）
2、战略培训地图的启示
分享：总裁是战略性人力资源管理的第一教官
3、强化人才培养的力度与速度
企业的困惑：如何缩短战略性人才培养周期
案例：某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑
4、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养
5、人才基地建设
6、注重接班人的培养
互动：面对“创二代”的思考
案例：中兴、华为的人才梯队建设
企业实战案例：宝钢人才培养之路
讲师建议：中小型企业战略性人才培养３－５招
LG人才培养案例：人人都成为特种兵，最短的培训周期
介绍：南方电网的人才培养机制，投入与产出，向培训要效果

第二讲　基于人力成本与人力价值的全面激励系统 －6小时
案例：某企业财务已到个位数，如何激励？
分析：人力成本VS财务成本
分享：企业员工总体价值（TVO）的管理
思考：人力资源管理如何来为企业创造价值
1、应该激励谁
2、5+4激励模型
讲解：物质激励的5条生死线
➢ 3-1动态薪酬
➢ 薪酬总额控制
➢ 薪酬外部公平
➢ 薪酬内部公平
➢ 薪酬晋升公平
研讨：固定奖金带来的烦恼
介绍：某企业年度奖金分配
介绍：某企业弹性激励法
介绍：最新激励亮点，全面性福利激励体系
3、战略性人才激励需要解决的问题
➢ 知识型员工、身怀绝技的高手如何激励？
分享：某集团总裁承诺，三年出业绩、给股权

第三讲　基于职业发展的牵引系统－3小时(可依据学员需求选择)
1、内涯规划与外涯规划
2、职业发展跑道设计
点评：华为与金蝶软件的职业发展跑道
3、搭建舞台，构建职业发展的牵引系统
亮点1：梯队建设
亮点2：干部管理
亮点3：核心人才储备
展示：储备预备役部队
➢ 总裁自身的投资与储备
➢ 内外部专家队伍的形成
➢ 关键人才储备库的建立
案例：联想集团项目未动，人才先行
研讨：储备战略发展所需要的各类人才
分享：人才储备中多用加法、少用减法

收式：内外兼修，达到战略性人力资源管理的更高境界
一、打造战略管理思维
二、内外兼修、构建系统
1、运作流程
2、制度体系
3、信息系统
实战咨询案例：万科猎才，持续领跑，成为行业老大
实战咨询案例：999药业战略性人力资源系统落地的成功之处
实战咨询案例：中国银行IT蓝图（人力资源信息系统）的快速反应机制
三、自我修炼，达到更高境界
➢ 当战略性人才心理发生变化时，总裁怎么办？
➢ 当空降兵与老臣子发生冲突或矛盾时，总裁怎么办？
➢ 总裁如何提升个人的人格魅力，激发战略性人才的潜能？
分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑
思考题1：站在HR的角度，如何建立适合战略发展的人力资源体系？
思考题2：总裁在战略制订与战略执行时，如何思考人力资源管理体系？
综合练习：宏达集团（上市集团企业），如何构建战略性人力资源管理体系？
综合练习：宁远公司（中小型民营企业），如何构建战略性人力资源管理体系？
综合练习：大业公司（高速发展的民营企业），如何构建战略性人力资源管理体系？